編者按：2013年歲末，志在打造世界級企業(yè)的中聯(lián)重科宣布并購德國M-TEC公司。一個是中國工程機械的龍頭企業(yè)，背后擁有廣闊的市場空間；一個是世界干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域的第一品牌，技術(shù)精湛。中聯(lián)重科為何與M-TEC情投意合，兩者相遇又將會發(fā)生什么樣的化合反應(yīng)？

“并購大師”中聯(lián)重科緣何牽手M-TEC

“中聯(lián)重科進(jìn)行海外并購主要考慮三個方面，第一，企業(yè)價值在哪里；第二，收購價格是否公允；第三，并購后的企業(yè)整合和協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。”12月25日，中聯(lián)重科副總裁何文進(jìn)在收購德國M-TEC公司發(fā)布會上的這番表述，點出了中聯(lián)重科選擇海外并購對象時所遵循的三個基本原則。

專家認(rèn)為，中國企業(yè)在海外并購過程中經(jīng)常會掉入三個“隱形陷阱”，即盲目擴張的“土豪式”作風(fēng)、“撿漏”心態(tài)下的感性沖動和并購后的文化整合之難。

如何跨越這些陷阱，中聯(lián)重科的經(jīng)驗值得借鑒。

中聯(lián)重科：并購M-TEC提高全球競爭力

國際并購聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達(dá)70%。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁認(rèn)為，中國企業(yè)在走出去的過程中，單純地靠規(guī)模擴張，圈地，圈資源的“土豪式”作風(fēng)是失敗的一個主要原因。“應(yīng)該通過整合全球資源，彌補自己的短板，形成協(xié)同效應(yīng)來提高自己的全球競爭力。”也就是說要控制并購風(fēng)險，必須要清楚的知道被并購企業(yè)的核心價值在哪里。

在何文進(jìn)看來，中聯(lián)重科選擇并購對象，首先看企業(yè)的競爭價值在哪里，能否幫助中聯(lián)重科提升市場競爭力。

M-TEC公司是全球唯一的同時具備研發(fā)生產(chǎn)干混砂漿站類設(shè)備及干混砂漿施工設(shè)備的公司。中聯(lián)重科從2007年進(jìn)駐干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域伊始，就致力于開發(fā)系統(tǒng)解決方案，提供從生產(chǎn)、物流到施工整個環(huán)節(jié)成套設(shè)備，實現(xiàn)貼合市場的創(chuàng)新式用戶體驗。雙方的結(jié)合將有利于最快速度提升中聯(lián)重科產(chǎn)品和技術(shù)競爭力，尤其是銷售渠道的互補更能幫助中聯(lián)重科將干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)拓展至全球領(lǐng)域，成為全球干混砂漿設(shè)備第一品牌。

中聯(lián)重科：海外并購謹(jǐn)防“撿漏”心態(tài)

在收購價格上，何文進(jìn)認(rèn)為企業(yè)的估值應(yīng)該取決于其在行業(yè)的地位和技術(shù)水平。“在海外并購的過程中，中國公司不應(yīng)該抱著‘撿漏’的心態(tài)，事實上也無漏可揀。”

何文進(jìn)透露，并購M-TEC過程中，中聯(lián)重科進(jìn)行了長期的談判。“有時候談判到了凌晨四五點，然后當(dāng)天八點繼續(xù)談判，這樣持續(xù)了好幾天，最終拿到了一個比較公允的價格。”

摩根大通中國首席執(zhí)行官方方的觀點很有代表性。方方認(rèn)為，一個企業(yè)在海外并購要成功，決不能是抱著一種抄底的心態(tài)，而應(yīng)該具有清晰的戰(zhàn)略思考。否則，不僅無法從海外并購中獲得利益，相反還有可能讓自己陷入陷阱中。

本次并購M-TEC就是中聯(lián)重科“裂變+聚變=全球化”海外戰(zhàn)略指導(dǎo)下的又一次實踐：即通過發(fā)展事業(yè)部制實現(xiàn)裂變式的專業(yè)化發(fā)展；通過兼并、收購等外延式擴張的方式，實現(xiàn)聚變式發(fā)展。

中聯(lián)重科副總裁、混凝土機械公司總經(jīng)理陳曉非表示，此次并購并非心血來潮，而是基于對行業(yè)升級轉(zhuǎn)型方向和未來市場前景的預(yù)估和判斷，符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

中聯(lián)重科并購M-TEC:一加一大于二

跨國并購著名的“七七定律”指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。

中聯(lián)重科是業(yè)界名副其實的“并購大師”。從2001年開始，中聯(lián)重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅工程機械廠、中標(biāo)實業(yè)、陜西新黃工和意大利CIFA等公司。其中，CIFA并購案一時間為全球矚目，成就了中聯(lián)重科全球最大混凝土機械制造商的地位，后來被寫入哈佛商學(xué)院教材。九次并購九次成功，中聯(lián)重科強大的文化融合能力彰顯無遺。

尤為可貴的是，基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯(lián)重科還總結(jié)出了中國企業(yè)跨國并購的五項基本原則，即：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

對于此次并購，何文進(jìn)表示，雙方有著相似的企業(yè)文化和共同的發(fā)展愿景，而在跨國并購五項基本原則的保駕護(hù)航下，必定能實現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。

陳曉非的表態(tài)更是顯得信心十足，“對于盈利預(yù)期，雙方在商業(yè)計劃書中有明確的預(yù)期，計劃很快將實現(xiàn)盈利收回投資，如果國家經(jīng)濟形勢發(fā)展好的話，可能更快。”

花旗的研究報告也給上述預(yù)期提供了佐證。花旗表示，中聯(lián)重科的干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)在未來兩年將會有三位數(shù)增長，預(yù)計2015年將可貢獻(xiàn)整個公司約4%的盈利。花旗認(rèn)為，中聯(lián)重科會利用其在混凝土機械的領(lǐng)先地位，來促進(jìn)干混砂漿機械業(yè)務(wù)，長遠(yuǎn)可為公司貢獻(xiàn)70億元人民幣。