編者按：2013年歲末，志在打造世界級(jí)企業(yè)的中聯(lián)重科宣布并購(gòu)德國(guó)M-TEC公司。一個(gè)是中國(guó)工程機(jī)械的龍頭企業(yè)，背后擁有廣闊的市場(chǎng)空間；一個(gè)是世界干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域的第一品牌，技術(shù)精湛。中聯(lián)重科為何與M-TEC情投意合，兩者相遇又將會(huì)發(fā)生什么樣的化合反應(yīng)？

“并購(gòu)大師”中聯(lián)重科緣何牽手M-TEC

“中聯(lián)重科進(jìn)行海外并購(gòu)主要考慮三個(gè)方面，第一，企業(yè)價(jià)值在哪里；第二，收購(gòu)價(jià)格是否公允；第三，并購(gòu)后的企業(yè)整合和協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。”12月25日，中聯(lián)重科副總裁何文進(jìn)在收購(gòu)德國(guó)M-TEC公司發(fā)布會(huì)上的這番表述，點(diǎn)出了中聯(lián)重科選擇海外并購(gòu)對(duì)象時(shí)所遵循的三個(gè)基本原則。

專家認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)掉入三個(gè)“隱形陷阱”，即盲目擴(kuò)張的“土豪式”作風(fēng)、“撿漏”心態(tài)下的感性沖動(dòng)和并購(gòu)后的文化整合之難。

如何跨越這些陷阱，中聯(lián)重科的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

中聯(lián)重科：并購(gòu)M-TEC提高全球競(jìng)爭(zhēng)力

國(guó)際并購(gòu)聯(lián)盟的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例失敗率高達(dá)70%。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長(zhǎng)張文魁認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程中，單純地靠規(guī)模擴(kuò)張，圈地，圈資源的“土豪式”作風(fēng)是失敗的一個(gè)主要原因。“應(yīng)該通過(guò)整合全球資源，彌補(bǔ)自己的短板，形成協(xié)同效應(yīng)來(lái)提高自己的全球競(jìng)爭(zhēng)力。”也就是說(shuō)要控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，必須要清楚的知道被并購(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值在哪里。

在何文進(jìn)看來(lái)，中聯(lián)重科選擇并購(gòu)對(duì)象，首先看企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值在哪里，能否幫助中聯(lián)重科提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

M-TEC公司是全球唯一的同時(shí)具備研發(fā)生產(chǎn)干混砂漿站類設(shè)備及干混砂漿施工設(shè)備的公司。中聯(lián)重科從2007年進(jìn)駐干混砂漿設(shè)備領(lǐng)域伊始，就致力于開(kāi)發(fā)系統(tǒng)解決方案，提供從生產(chǎn)、物流到施工整個(gè)環(huán)節(jié)成套設(shè)備，實(shí)現(xiàn)貼合市場(chǎng)的創(chuàng)新式用戶體驗(yàn)。雙方的結(jié)合將有利于最快速度提升中聯(lián)重科產(chǎn)品和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是銷售渠道的互補(bǔ)更能幫助中聯(lián)重科將干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)拓展至全球領(lǐng)域，成為全球干混砂漿設(shè)備第一品牌。

中聯(lián)重科：海外并購(gòu)謹(jǐn)防“撿漏”心態(tài)

在收購(gòu)價(jià)格上，何文進(jìn)認(rèn)為企業(yè)的估值應(yīng)該取決于其在行業(yè)的地位和技術(shù)水平。“在海外并購(gòu)的過(guò)程中，中國(guó)公司不應(yīng)該抱著‘撿漏’的心態(tài)，事實(shí)上也無(wú)漏可揀。”

何文進(jìn)透露，并購(gòu)M-TEC過(guò)程中，中聯(lián)重科進(jìn)行了長(zhǎng)期的談判。“有時(shí)候談判到了凌晨四五點(diǎn)，然后當(dāng)天八點(diǎn)繼續(xù)談判，這樣持續(xù)了好幾天，最終拿到了一個(gè)比較公允的價(jià)格。”

摩根大通中國(guó)首席執(zhí)行官方方的觀點(diǎn)很有代表性。方方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在海外并購(gòu)要成功，決不能是抱著一種抄底的心態(tài)，而應(yīng)該具有清晰的戰(zhàn)略思考。否則，不僅無(wú)法從海外并購(gòu)中獲得利益，相反還有可能讓自己陷入陷阱中。

本次并購(gòu)M-TEC就是中聯(lián)重科“裂變+聚變=全球化”海外戰(zhàn)略指導(dǎo)下的又一次實(shí)踐：即通過(guò)發(fā)展事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)裂變式的專業(yè)化發(fā)展；通過(guò)兼并、收購(gòu)等外延式擴(kuò)張的方式，實(shí)現(xiàn)聚變式發(fā)展。

中聯(lián)重科副總裁、混凝土機(jī)械公司總經(jīng)理陳曉非表示，此次并購(gòu)并非心血來(lái)潮，而是基于對(duì)行業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型方向和未來(lái)市場(chǎng)前景的預(yù)估和判斷，符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

中聯(lián)重科并購(gòu)M-TEC:一加一大于二

跨國(guó)并購(gòu)著名的“七七定律”指出，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。

中聯(lián)重科是業(yè)界名副其實(shí)的“并購(gòu)大師”。從2001年開(kāi)始，中聯(lián)重科相繼并購(gòu)英國(guó)保路捷公司、浦沅工程機(jī)械廠、中標(biāo)實(shí)業(yè)、陜西新黃工和意大利CIFA等公司。其中，CIFA并購(gòu)案一時(shí)間為全球矚目，成就了中聯(lián)重科全球最大混凝土機(jī)械制造商的地位，后來(lái)被寫入哈佛商學(xué)院教材。九次并購(gòu)九次成功，中聯(lián)重科強(qiáng)大的文化融合能力彰顯無(wú)遺。

尤為可貴的是，基于自身在并購(gòu)之路上的思考和實(shí)踐，中聯(lián)重科還總結(jié)出了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的五項(xiàng)基本原則，即：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

對(duì)于此次并購(gòu)，何文進(jìn)表示，雙方有著相似的企業(yè)文化和共同的發(fā)展愿景，而在跨國(guó)并購(gòu)五項(xiàng)基本原則的保駕護(hù)航下，必定能實(shí)現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。

陳曉非的表態(tài)更是顯得信心十足，“對(duì)于盈利預(yù)期，雙方在商業(yè)計(jì)劃書中有明確的預(yù)期，計(jì)劃很快將實(shí)現(xiàn)盈利收回投資，如果國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展好的話，可能更快。”

花旗的研究報(bào)告也給上述預(yù)期提供了佐證。花旗表示，中聯(lián)重科的干混砂漿設(shè)備業(yè)務(wù)在未來(lái)兩年將會(huì)有三位數(shù)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2015年將可貢獻(xiàn)整個(gè)公司約4%的盈利。花旗認(rèn)為，中聯(lián)重科會(huì)利用其在混凝土機(jī)械的領(lǐng)先地位，來(lái)促進(jìn)干混砂漿機(jī)械業(yè)務(wù)，長(zhǎng)遠(yuǎn)可為公司貢獻(xiàn)70億元人民幣。